UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS GEOLOGÍA Y CIVIL ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS “MEJORA A LOS PROCESOS MISIONALES DE OTORGAMIENTO DE TÍTULO PROFESIONAL POR TESIS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA, 2019” Tesis presentado por : Bach. Giovanni André Asto Palacios Para optar el título profesional de : Ingeniero de Sistemas Tipo de investigación : Observacional, Retrospectivo, Transversal y Descriptivo Asesor : MSc. Ing. Efraín Elías Porras Flores AYACUCHO – PERÚ 2019 i DEDICATORIA Esta Tesis se la dedico a mi Dios que guías mi camino, gracias por dame vida, salud y sabiduría para seguir adelante, enseñándome a encarar las adversidades y no desfallecer en el intento. A mi familia quienes por ellos soy lo que soy; por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en momentos difíciles; me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia y mi coraje para llegar a las metas. A mis maestros por su paciencia, tiempo y esfuerzo que dedican a compartir sus conocimientos día a día dentro del salón de clases, muchas gracias. ii AGRADECIMIENTO A la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga, mi alma máter, a todos los docentes de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas que con sus enseñanzas de alguna forma han contribuido en el desarrollo de esta Tesis. iii CONTENIDO DEDICATORIA .............................................................................................................................. i AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... ii CONTENIDO ....................................................................................................................... iii RESUMEN ..................................................................................................................................... vi INTRODUCCIÓN........................................................................................................................ vii CAPITULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. DIAGNÓSTICO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA ......................................... 1 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .............................. 3 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 4 1.4. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ..................... 4 IMPORTANCIA DEL TEMA ................................................................................ 4 1.4.1. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................... 5 1.4.2. DELIMITACIÓN .................................................................................................... 5 1.4.3. CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 6 2.2. MARCO TEORICO ................................................................................................ 7 PROCESOS MISIONALES.................................................................................... 7 2.2.1. 2.2.1.1. TIEMPO .................................................................................................................. 8 2.2.1.2. RECURSO............................................................................................................... 8 2.2.1.3. COSTO .................................................................................................................. 10 2.3. GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................................ 11 2.4. METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE PROCESOS ................................... 17 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ENTIDAD ................ 18 2.4.1. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ................................................................... 19 2.4.2. MEJORA DE LOS PROCESOS ........................................................................... 28 2.4.3. 2.4.3.1. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS ........................................................... 35 2.4.3.2. REPRESENTAR PROCESOS .............................................................................. 37 2.4.3.3. PERFECCIONAR EL PROCESO ........................................................................ 46 2.4.3.4. ELABORAR EL PROCEDIMIENTO .................................................................. 54 2.4.3.5. IMPLANTAR EL PROCEDIMIENTO ................................................................ 58 iv 2.5. POBLACIÓN ........................................................................................................ 61 2.6. MUESTRA ............................................................................................................ 61 2.7. CENSO .................................................................................................................. 62 CAPITULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 63 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 63 3.1.1. NIVEL DE INVESTIGACIÓN............................................................................. 63 3.1.2. 3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................... 63 3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................................ 63 3.4. VARIABLES E INDICADORES ......................................................................... 64 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIBLES ......................................... 64 3.4.1. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES..................................... 64 3.4.2. 3.5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA EL TRATAMIENTO DE DATOS E INFORMACIÓN ................................................................................................... 65 TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN ....................................... 65 3.5.1. INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN ............................ 65 3.5.2. 3.6. HERRAMIENTAS PARA EL TRATAMIENTO DE DATOS E INFORMACIÓN65 3.7. TÉCNICAS PARA APLICAR LA MEJORA DE PROCESOS ........................... 66 CAPITULO VI ANÁLISIS Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS ................................................................... 68 GRADO DE AVANCE DE LA ENTIDAD RESPECTO A LA GESTIÓN POR 4.1.1. PROCESOS ........................................................................................................... 68 MATRIZ CLIENTE PRODUCTO ....................................................................... 68 4.1.2. INVENTARIO DE PROCESOS NIVEL (0, 1, 2) ................................................ 69 4.1.3. MAPA DE PROCESOS ACTUAL (NIVEL 0) .................................................... 73 4.1.4. FICHA TÉCNICA DEL PROCESO (NIVEL 0) .................................................. 74 4.1.5. DIAGRAMA DE BLOQUES ............................................................................... 81 4.1.6. FICHA DEL PROCESO HASTA EL PENÚLTIMO NIVEL .............................. 86 4.1.7. DIAGRAMAS DE FLUJO DE CADA PROCEDIMIENTO ............................... 95 4.1.8. 4.2. MEJORA DE LOS PROCESOS ......................................................................... 143 MAPA DE PROCESOS ...................................................................................... 143 4.2.1. v FLUJOGRAMAS DE INFORMACIÓN ............................................................ 143 4.2.2. LISTAS DE TAREAS......................................................................................... 159 4.2.3. PROCEDIMIENTOS .......................................................................................... 186 4.2.4. CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. CONCLUSIONES............................................................................................... 211 5.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 211 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 213 ANEXO A ................................................................................................................................... 215 ANEXO B ................................................................................................................................... 217 ANEXO C ................................................................................................................................... 219 ANEXO D ................................................................................................................................... 221 ANEXO E ................................................................................................................................... 227 ANEXO F .................................................................................................................................... 241 vi RESUMEN Actualmente la gestión administrativa relacionada a otorgar títulos profesionales por tesis en la UNSCH, tiene deficiencias en la ejecución de los procesos misionales, porque muchos de ellos no están formalmente establecidos, así como, no cuenta con sus respectivos mapas de procesos o flujogramas; por lo cual el tiempo, los recursos y costos de titulación no está correctamente determinados. El objetivo de la investigación es mejorar los procesos misionales, mediante técnicas e instrumentos, gestión por procesos, metodología para la mejora de procesos, software para el modelamiento y simulación de procesos, con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis en la UNSCH, 2019. El estudio es observacional, retrospectivo, transversal y descriptivo, con nivel de investigación descriptivo. Para alcanzar los objetivos de la investigación se aplicó la metodología de Gestión por Procesos, usando la suite de gestión de procesos de negocios (BPMS) denominado Bizagi Modeler, para describir los procesos. La población de estudio estuvo compuesta por todos los procesos misionales involucrados en el otorgamiento de títulos profesionales por tesis, para las 28 Escuelas Profesionales de la UNSCH, se tomó una muestra por censo de los procesos misionales relacionados al otorgamiento de títulos profesionales por tesis; para la recolección de datos se usó las técnicas de análisis documental y la entrevista; con instrumentos, guía para análisis documental y guía de entrevista. De los modelos propuestos se obtiene las siguientes conclusiones: a) Se ha disminuido los tiempos, en el caso del bachillera solo 22 horas y 46 minutos; que inicialmente este tiempo es de 2 días, 9 horas y 12 minutos. b) Se reduce el uso de recursos involucrados; para el caso del bachiller el recurso más usado es el “Servicio de transporte” ahora solo con 28 repeticiones, inicialmente con 43 repeticiones. c) Se reducen los costos, para el caso del bachiller reporta un nuevo costo de S/.997.90, inicialmente este costo era de S/.1019.40. PALABRAS CLAVE Proceso misional, Gestión por procesos, Mejora de procesos, Modelación visual Participativa, Título Profesional. vii INTRODUCCIÓN Los procesos misionales son aquellos procesos de producción de bienes y servicios que se entrega al ciudadano, entidad, empresa, etc. son los que agregan valor para el destinatario de los productos (SGP/PCM, 2014). La metodología de gestión por procesos, indica que los órganos y entes públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar (CICGP, 2008). La metodología para la implementación de la gestión por procesos en la administración pública, manifiesta un cambio cultural que busca facilitar y apoyar ese cambio. La metodología hace énfasis en aspectos prioritarios que son indispensables para iniciar y avanzar en la implementación de la gestión por procesos (SGP/PCM, 2014). El motivo que me impulsa a realizar esta investigación, es mejorar los procesos misionales de otorgar títulos profesionales por tesis, lo cual beneficiara a futuros bachilleres y mejora continua de la Universidad. El problema a estudiar es ¿Cómo mejorar los procesos misionales para el otorgamiento de títulos profesionales por tesis en la UNSCH, 2019?. La investigación está enmarcada en el análisis y mejora de los procesos misionales, debido a que los diversos órganos de la UNSCH, necesitan conocer sus tiempos, recursos y costos involucrados en cada una de las tareas relacionadas al otorgamiento de títulos profesionales por tesis y la mejora continua. Los objetivos específicos son: a) Disminuir el tiempo con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis. b) Usar adecuadamente los recursos con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis. c) Disminuir los costos con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis. 1 CAPITULO I PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. DIAGNÓSTICO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA En el artículo 114º del estatuto, adecuada a la ley universitaria Nº 30220, menciona que “la escuela profesional es la organización y núcleo de coordinación de una carrera profesional, integrado por docentes adscritos y estudiantes”. En la actualidad las Escuelas Profesionales de la Universidad Nacional de San Cristóbal de Huamanga (UNSCH), tienen muchos problemas, tales como, la gestión del proceso de matrícula, falta de docentes; procesos en los cuales no se utiliza correctamente los recursos disponibles, el tiempo dado y se elevan costos incurridos, con lo cual se nota que carecen de eficiencia, eficacia y economía para el otorgamiento de títulos profesionales por tesis, debido a que el personal administrativo involucrado en estos procesos, no cumple los plazos establecidos, presenta sobrecarga de trabajo, existe irresponsabilidad en las comisiones, no cumplen en entregar en su oportunidad, o no hay personal capacitado para realizar estos procesos que generan la insatisfacción de sus usuarios, bachilleres y personal docente. Según el boletín estadístico UNSCH (2016-2017), del cual se extrae la tabla N° 1.1. Comparación bachilleres y titulados 2016, se obtiene que la mayor variación está en la Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables (FCEAC), con -76.24%; asimismo el promedio general de todas las Facultades es de -45.39% a nivel de la UNSCH para el mencionado año. FACULTAD BACHILLER TITULADO VARIACIÓN Ciencias Agrarias 132 80 -39.39% Ciencias Biológicas 52 39 -25.00% Ciencias de la Educación 143 89 -37.76% Ciencias de la Salud 102 136 33.33% Ciencias Económicas, Administrativas y Contables 202 48 -76.24% 2 Ciencias Sociales 177 71 -59.89% Derecho y Ciencias Políticas 66 35 -46.97% Ingeniería de Minas, Geología y Civil 130 59 -54.62% Ingeniería Química y Metalurgia 58 23 -60.34% TOTAL 1062 580 -45.39% Tabla N° 1.1. Comparación bachilleres y titulados 2016 (UNSCH, 2016). De acuerdo a la tabla N° 1.2 Comparación bachilleres y titulados 2017, la situación es similar al año anterior, observamos que la comparación del número de bachilleres y titulados presenta la mayor variación en la Facultad de Ciencias Sociales (FCS), con - 85.81%; asimismo el promedio general de todas las Facultades es de -30.67% a nivel de la UNSCH para dicho año. FACULTAD BACHILLER TITULADO VARIACIÓN Ciencias Agrarias 119 87 -26.89% Ciencias Biológicas 77 39 -49.35% Ciencias de la Educación 143 165 15.38% Ciencias de la Salud 165 50 -69.70% Ciencias Económicas, Administrativas y Contables 184 123 -33.15% Ciencias Sociales 148 21 -85.81% Derecho y Ciencias Políticas 63 75 19.05% Ingeniería de Minas, Geología y Civil 97 37 -61.86% Ingeniería Química y Metalurgia 54 131 142.59% TOTAL 1050 728 -30.67% Tabla N° 1.2. Comparación bachilleres y titulados 2017 (UNSCH, 2017). Según el boletín estadístico UNSCH (2018), del cual se elabora la tabla N° 1.3 Comparación bachilleres y titulados 2018, notamos que el número de bachilleres y titulados presenta la mayor variación reiteradamente en la Facultad de Ciencias Sociales (FCS), con -75.90%; asimismo el promedio general de todas las Facultades es de -35.58% a nivel de la UNSCH para dicho año. 3 FACULTAD BACHILLER TITULADO VARIACIÓN Ciencias Agrarias 201 74 -63.18% Ciencias Biológicas 72 44 -38.89% Ciencias de la Educación 223 347 55.61% Ciencias de la Salud 218 185 -15.14% Ciencias Económicas, Administrativas y Contables 276 101 -63.40% Ciencias Sociales 166 40 -75.90% Derecho y Ciencias Políticas 73 25 -65.75% Ingeniería de Minas, Geología y Civil 138 87 -36.96% Ingeniería Química y Metalurgia 72 24 -66.66% TOTAL 1439 927 -35.58% Tabla N° 1.3. Comparación bachilleres y titulados 2018 (UNSCH, 2018). De esta comparación, se observa que anualmente se pierde más del 30% de los bachilleres de la UNSCH; ya que estos optan por titularse en otra universidad, o no llegan a titularse por diversos motivos económicos, laborales u otros. Este escenario es preocupante, observamos en todas las tablas variaciones negativas por la poca cantidad de bachilleres que optan por el título profesional, ya sea esto por la dificultad para desarrollar una tesis, aprobar un examen de suficiencia, gestionar cursos de actualización o desarrollar un informe de experiencia profesional. De los cuales en la presente tesis analizaremos el principal de ellos, los procesos misionales de otorgamiento de títulos profesionales por tesis y su posible mejora. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN PROBLEMA PRINCIPAL ¿Cómo mejorar los procesos misionales para el otorgamiento de títulos profesionales por tesis en la UNSCH, 2019?. PROBLEMAS SECUNDARIOS a. ¿De qué manera disminuir el tiempo de otorgamiento de títulos profesionales por tesis?. 4 b. ¿Cómo usar adecuadamente los recursos para el otorgamiento de títulos profesionales por tesis?. c. ¿Cómo disminuir el costo para el otorgamiento de títulos profesionales por tesis?. 1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL Mejorar los procesos misionales, mediante técnicas e instrumentos, gestión por procesos, metodología para la mejora de procesos, software para el modelamiento y simulación de procesos, con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis en la UNSCH, 2019. OBJETIVOS ESPECÍFICOS a. Disminuir el tiempo con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis. b. Usar adecuadamente los recursos con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis. c. Disminuir los costos con la finalidad de incrementar el otorgamiento de títulos profesionales por tesis. 1.4. JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN IMPORTANCIA DEL TEMA 1.4.1. IMPORTANCIA TÉCNICA En la presente investigación se pretende mejorar los procesos misionales involucrados en el otorgamiento de títulos profesionales por tesis, usando herramientas software y simulándolos él cómo están actualmente y como serian cuando se realice la mejora. IMPORTANCIA ECONÓMICA Al implementar la mejora a los procesos misionales involucrados en el otorgamiento de títulos profesionales por tesis, los bachilleres invertirán menos tiempo, recursos y costo en obtener su título profesional; también la UNSCH optimizará dichos recursos, tanto en equipos, recursos humanos; logrando la eficiencia y eficacia en los procesos misionales. 5 IMPORTANCIA SOCIAL Con la presente investigación se pretende informar y hacer más accesible el título profesional a los bachilleres de la UNSCH; mejorando los procesos misionales de otorgamiento de títulos profesionales por tesis, con lo cual, se contribuiría al desarrollo de nuestra región y el país; ya que este personal titulado estaría disponible para poder solucionar las diversas necesidades sociales, tanto de empresas privadas como de instituciones públicas. Además, de contar con una mayor retribución económica, mejorando así su calidad de vida y la de su familia. JUSTIFICACIÓN 1.4.2. La mejora en los procesos misionales relacionados al otorgamiento de títulos profesionales por tesis, permitirá reducir el tiempo invertido, utilizar óptimamente los recursos disponibles y disminuir los costos incurridos; aumentando así la productividad de los empleados administrativos y permitiendo a los bachilleres de la UNSCH, obtener su título profesional con eficacia, eficiencia a un menor costo. DELIMITACIÓN 1.4.3. El estudio se realizó considerando a las 28 escuelas profesionales de la UNSCH, actuando sobre los procesos misionales de otorgamiento de títulos profesionales por tesis, en el año 2019. 6 CAPITULO II REVISIÓN DE LITERATURA 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Macedo, Arias y Quiñones (2014), en su investigación, gestión de procesos de negocios para mejorar los procedimientos administrativos en la Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, concluye que para demostrar su aplicación se desarrolló un caso para mejorar los procesos de obtención de certificados de estudios en lo que se refiere a eficiencia se utilizó la metodología de análisis de estructura el cual dio resultado un total de 1100 solicitudes al año en toda la universidad. Con respecto al tiempo de 27500 minutos (tiempo de proceso actual de 181500 minutos). Con respecto al costo se obtuvo una mejora de S/. 6045.84 soles (costo del proceso actual S/. 22649.31) la optimización se da con 27500 minutos menos y un ahorro en costos de S/. 6045.84 para el trámite de 1100 expedientes de expedición de certificados de estudios. Castañeda (2015), en su tesis, modelo de gestión por procesos para incrementar la eficiencia de una empresa de alquiler de grupos electrógenos. Universidad Nacional de Ingeniería, afirma que en una empresa dedicada al alquiler de grupos electrógenos, debido al incremento en las devoluciones de los equipos alquilados y las limitaciones que presenta una organización funcional. Por ello, se diseña el Modelo de Gestión por Procesos, basado en el ciclo de Deming, que consta de cuatro fases. En la primera fase se realiza la identificación de procesos críticos. Luego en la segunda fase se realiza el análisis de los procesos críticos, identificándose subprocesos y actividades. A continuación, en la tercera fase se definen los indicadores de gestión que permiten realizar un monitoreo al proceso, tomando en cuenta los factores críticos de éxito (FCE) como eficacia y eficiencia. Finalmente, en la cuarta fase se realiza la mejora de los procesos mediante el análisis de valor agregado. A partir de ello, se desarrolla un proyecto piloto de implementación del modelo obteniéndose un incremento del 80% de eficiencia de los procesos analizados. Ornelas (2003), en su tesis, mejora continua en el proceso administrativo de instituciones públicas. Universidad Autónoma de Nuevo león-México, afirma que al realizar un estudio detallado y profundo que ayude a implementar un proceso de mayor calidad y control de 7 aquellos que proporcionan la información para mantenerla actualizada, además de que incremente la calidad del servicio al usuario final y concluye que al desarrollar un proceso en la cual se puede lograr la mejora continua, que influye en el cambio de mentalidad del personal, se convence de tal manera que ayude y se incorpora al éxito obtenido llegando a la satisfacción total. Castillo (2013), en su tesis, diseño de un modelo de gestión por procesos para el Departamento de Química de la Universidad Técnica Particular de Loja, concluye que al tener una adecuada documentación y estandarización de los procesos se podrá lograr un mejor desempeño de las actividades administrativas de las escuelas profesionales y de apoyo y con ello podrán lograr mejores resultados en todas las secciones del departamento. El departamento de Química cuenta con flujogramas y modelado de cada subproceso en donde se describen las actividades que se deben realizar para agilizar los trámites administrativos. 2.2. MARCO TEORICO PROCESOS MISIONALES 2.2.1. Según Pérez (2004), los procesos misionales lo define como: transformar los recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido al cliente. Las actividades en ellos incluidas y que no cumplan esta condición, es muy probable que se hagan de maneara más eficiente como parte de algún proceso de otro tipo. Para Bravo (2015), menciona que los procesos misionales, atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos misionales dentro de los macro procesos; en empresas grandes este número puede llegar a 8. Estas cantidades también tienen relación con el grado de focalización de la organización, mientras más focalizada se encuentre, menor es el número de procesos del negocio. Según la Secretaria de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP/PCM) (2014), Los procesos misionales son los que están orientados al cumplimiento de la misión y lograr la satisfacción del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios. Son los que agregan valor para el destinatario de los productos. 8 Son los procesos de producción de bienes y/o servicios de la cadena de valor, denominado también Proceso Operativo, Proceso de Realización, Proceso Misional, (RAE, 2019). 2.2.1.1. TIEMPO Según Murgia (2009), El tiempo lo define como una magnitud física con la que medimos la duración o separación de acontecimientos. El tiempo permite ordenar los sucesos en secuencias, estableciendo un pasado, un futuro y un tercer conjunto de eventos ni pasados ni futuros respecto a otro. En mecánica clásica a esta tercera clase se llama "presente" y está formada por eventos simultáneos a uno dado. En mecánica relativista el concepto de tiempo es más complejo: los hechos simultáneos ("presente") son relativos al observador, salvo que se produzcan en el mismo lugar del espacio; por ejemplo, un choque entre dos partículas. Su unidad básica en el Sistema Internacional es el segundo, cuyo símbolo es s (debido a que es un símbolo y no una abreviatura, no se debe escribir con mayúscula, ni como "seg", ni agregando un punto posterior). Según Pérez y Merino (2008), la palabra tiempo se utiliza para nombrar a una magnitud de carácter físico que se emplea para realizar la medición de lo que dura algo que es susceptible de cambio. Cuando una cosa pasa de un estado a otro, y dicho cambio es advertido por un observador, ese periodo puede cuantificarse y medirse como tiempo. Gracias al tiempo, podemos organizar los hechos de manera secuencial. Este orden deja establecido un pasado (aquello que ya sucedió), un presente (lo que está pasando en el momento) y un futuro (aquello que va a pasar próximamente). Magnitud física que permite ordenar la secuencia de los sucesos, estableciendo un pasado, un presente y un futuro, y cuya unidad en el sistema internacional es el segundo (RAE, 2019). 2.2.1.2. RECURSO Según Miller y Spoolman (2011), Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar más disponibles. Desde una perspectiva humana, un recurso natural es cualquier elemento obtenido del medio ambiente para satisfacer las necesidades y los deseos humanos. Desde 9 un punto de vista ecológico o biológico más amplio, un recurso satisface las necesidades de un organismo vivo. Los recursos tienen tres características principales: 1) utilidad, 2) disponibilidad limitada y 3) potencial de agotamiento o consumo. Los recursos han sido categorizados como bióticos y abióticos, renovables y no renovables, potencial y real, además de clasificaciones más complejas. Según Oliveras (2011), El concepto de recursos engloba diversos aspectos que permite a las organizaciones llevar a cabo sus objetivos, desde la maquinaria empleada o la plantilla encargada de ejecutar el trabajo hasta el dinero para pagar a los proveedores o las instalaciones de la fábrica. Para acotar el concepto, dentro de los recursos empresariales podemos distinguir entre: a) Recursos humanos: Se trata de todo el personal de las compañías y son el factor más importante de la empresa, pues los profesionales son los encargados de gestionar el resto de recursos de forma tal que se alcancen las metas fijadas. b) Recursos financieros: Se refieren a la capacidad económica y monetaria de la empresa, es decir, al dinero (en efectivo o no) que posee la empresa proveniente de los inversores, las ventas, los acuerdos con entidades financieras, etc. Dentro de este tipo de recursos, hay que distinguir también entre: b.1) Propios: Son las aportaciones de los socios que suscriben el capital de la empresa más las reservas que constituyen para hacer frente a situaciones extraordinarias y los beneficios que genera ésta que no se distribuyen en forma de dividendos entre sus accionistas”. b.2) Ajenos: Son aquellos que no proceden de los fondos propios de una empresa y del capital suscrito por ésta y están situados en el pasivo del balance, por lo que son obligaciones de pago. Entrarían en este tipo, por ejemplo, una póliza o un préstamo bancario, y permiten a las compañías ampliar su capacidad económica, siempre y cuando los ingresos permitan hacer frente al pago de los mismos. c) Recursos materiales. Abarcan todos los bienes tangibles de los que dispone la organización para desarrollar su trabajo, desde las instalaciones y oficinas, con su correspondiente mobiliario, hasta la maquinaria de producción, vehículos, herramientas, materias primas o stock. d) Recursos tecnológicos. Incluyen los procesos y sistemas de la compañía necesarios para realizar o mejorar el desempeño profesional, como pueden ser patentes, sistemas de gestión, fórmulas, desarrollo de tecnología propia. http://blog.grupo-pya.com/gestion-estrategica-del-capital-humano-2-competencias-clave/ http://blog.grupo-pya.com/gestion-estrategica-del-capital-humano-2-competencias-clave/ http://blog.grupo-pya.com/creatividad-tecnologia-aliados-enemigos/ 10 Según Duarte (2008), Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan algún tipo de beneficio a la sociedad. En economía, se llama recursos a aquellos factores que combinados son capaces de generar valor en la producción de bienes y servicios. Estos, desde una perspectiva económica clásica, son capital, tierra y trabajo. Medio de cualquier clase que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende; conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, forestales, económicos, humanos (RAE, 2019). 2.2.1.3. COSTO Según Bueno, Cruz y Durán (2002), el costo es el valor monetario de los consumos de factores que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien, servicio o actividad. Todo proceso de producción de un bien supone el consumo o desgaste de una serie de factores productivos, el concepto de coste está íntimamente ligado al sacrificio incurrido para producir ese bien. Todo costo conlleva un componente de subjetividad que toda valoración supone. Según Pérez (2017), el costo o coste es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. Se trata del conjunto de los gastos que son necesarios para producir un servicio o un bien. El costo de producción, por lo tanto, está formado por todas las inversiones que una empresa debe realizar para seguir en funcionamiento y producir aquello que comercializa. Los costos de producción pueden ser costos fijos (que se mantienen estables ante los cambios en el nivel productivo) o costos variables (cambian a medida que se altera el volumen de producción). Dice Lorino (1996), menciona que los costos no tienen nada que ver con el valor: este último sólo es establecido por el mercado y, en última instancia, por la apreciación del cliente. A priori, al cliente no le importa el costo del producto que compra, sino que lo hace por su valor y su precio: compra especificaciones o servicios. La diferencia entre valor y costo queda perfectamente en evidencia por la existencia de costos que no crean ningún valor, los costos de derroche: los correspondientes a la creación de especificaciones no pedidas por el cliente, los de retoques, los de almacenaje. Y a la inversa, a veces es posible aumentar el valor sin ningún gasto, con un servicio más amable al cliente o con una innovación de sentido común que no exige ninguna inversión. https://definicion.de/costo-fijo/ 11 2.3. GESTIÓN POR PROCESOS Está basada sobre los principales referentes internacionales de la gestión por procesos (ISO 9000, Modelo de Excelencia en la Gestión y Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública) y la Política Nacional de Modernización aprobada mediante D.S. N° 004-2013-PCM. La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública sobre la Gestión por Procesos (CICGP) (2008), indica que los órganos y entes públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la administración pública orientada al servicio público y para resultados. A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para crear valor añadido. El D.S. N° 004-2013-PCM establece entre los objetivos específicos de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública (PNMGP) (2013), Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas. La continuación del presente apartado se desarrollará en base al “Documento orientado a la metodología para la implementación de la gestión por procesos en las entidades de la administración publica en el marco de del D.S N° 004-2013-PCM – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”. En consecuencia, la implementación de la gestión por procesos, en el marco de una gestión orientada a resultados, constituye un elemento central de un sistema de gestión moderno, creando o agregando valor para los ciudadanos, personas, grupos o entidades, que para efectos de la presente Metodología se denominará clientes, y contribuyendo a alcanzar los resultados esperados (SGP/PCM, 2014). Usualmente vemos a la entidad de manera funcional, es decir de forma vertical, donde prevalece la línea de mando y la jerarquía, pero otra forma de verla es a través del enfoque 12 por procesos orientada a resultados, que nos muestra una visión horizontal de la entidad, donde los límites entre los diferentes órganos, unidades orgánicas, áreas, jefaturas o gerencias dejan de existir. Esto ayuda a entender el real funcionamiento de las entidades (SGP/PCM, 2014). Figura N° 2.1. De enfoque funcional a enfoque de procesos, (SGP/PCM, 2014). A. PROCESO Para Bravo (2015), los procesos representan el hacer de la organización, por lo tanto, un proceso es una competencia que la empresa tiene (comprar, vender, entregar), la cual es realizada por varias personas y se desagrega en un conjunto de actividades e interacciones. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo, tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades y que permiten llegar a obtener la entrada de la siguiente, tal como un documento que se envía por mano o por computador y que debe llegar a tiempo a su destino. Para Hammer y Champy (1997), un proceso de negocio comprende actividades que producen una salida de valor al cliente. Un proceso de negocio puede pensarse como una caja que convierte una entrada determinada en una salida de mayor valor. Esta salida normalmente es la salida esperada por el cliente y que también agrega valor a la organización”. 13 Según Serna (2007), un proceso es un conjunto de actividades (en forma de acciones, decisiones o tareas) realizadas en el tiempo de forma repetitiva y sistemática, mediante las cuales se obtienen resultados. Los procesos se interrelacionan unos con otros a través de las actividades que los componen. En función de su complejidad, un proceso puede desglosarse en subprocesos. Los procesos son definidos como una secuencia de actividades que trasforman una entrada o insumo (una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la entrega del bien o el servicio), añadiéndole un valor en cada etapa de la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez, facilidad, comodidad, entre otros) (PNMGP, 2013). B. TIPOS DE PROCESO Generalmente, se trabaja con tres tipos de procesos dentro de las organizaciones, los que dan forma a la representación gráfica del Mapa de Procesos: los estratégicos, los operativos o misionales y los de apoyo o soporte. Figura N° 2.2. Tipos de procesos, (SGP/PCM, 2014). PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES Los Procesos denominados operativos o misionales son los que incorporan los requisitos y necesidades del ciudadano o destinatario de los bienes y servicios, y son encargados de 14 lograr la satisfacción del mismo, estos procesos tienen que agregar valor, concepto relacionado a la cadena de valor (SGP/PCM, 2014). C. INDICADORES INDICADOR DE GESTIÓN Es una medida asociada a una característica del resultado, del bien y servicio, del proceso y del uso de los recursos; que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos planificados (SGP/PCM, 2014). Figura N° 2.3. Clasificación de los indicadores del desempeño de procesos (SGP/PCM, 2014). D. TRIPLE ROL Todos los procesos cumplen un triple rol, para entenderlo hay que tener en cuenta que normalmente las entradas de un proceso son el resultado de otro proceso o que las salidas del mismo son las entradas de otro proceso. Una excepción son los procesos que 15 están al inicio o al final, ya que estos interactúan directamente con los proveedores externos o con los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios (SGP/PCM, 2014). Figura N° 2.4. Entradas y salidas del proceso (SGP/PCM, 2014). E. NIVELES DE PROCESOS La Metodología define tres niveles de procesos: Proceso de Nivel 0; Proceso de nivel 1 y Proceso de nivel 2; sin perjuicio de ello las entidades de la administración pública pueden definir mayores niveles de desagregación de sus procesos de acuerdo a su complejidad (Procesos de nivel 3, 4,…, n). Para SGP/PCM (2014), un proceso puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos que deban ser incluidos en su función. La desagregación de los procesos de una entidad depende de la complejidad de ésta, por lo que los procesos pueden tener distintos niveles. En la presente metodología se utilizará la denominación “Proceso de nivel N”, como se detalla a continuación: PROCESO DE NIVEL 0 Según SGP/PCM (2014), grupo de procesos unidos por especialidad, es el nivel más agregado. Se le conoce también como Macro proceso. Es representación de alto nivel de un proceso. Es el modelo de la organización. El proceso de Nivel 0 se grafica en el diagrama del Mapa de Proceso. PROCESO DE NIVEL 1 Primer nivel de desagregación de un proceso de nivel 0. PROCESO DE NIVEL 2 Segundo nivel de desagregación de un proceso de nivel 0. 16 PROCESO DE NIVEL N Último nivel de desagregación de un proceso de nivel 0 F. HERRAMIENTA BIZAGI Bizagi ofrece a las organizaciones una completa plataforma de automatización de procesos diseñada para apoyar la transformación empresarial. Bizagi reduce el “time-to- market” de nuevas ideas y estrategias de negocio, y facilita el mejoramiento continuo de sus procesos. Bizagi BPM Suite es la única solución que le permitirá a usted y a su organización modelar, automatizar, ejecutar y mejorar sus procesos de negocio a través de un entorno gráfico y con la mínima cantidad de programación alcanzando productividad, eficiencia y un crecimiento rentable y sostenido en el largo plazo (Bizagi Limited, 2019). FUNCIONAMIENTO DE BIZAGI Bizagi BPM Suite maneja el ciclo de vida completo de un proceso de negocio: Modelar, Construir y Ejecutar. Cada una de estos pasos se realiza en distintos productos de nuestra Suite que permiten, a través de un ambiente gráfico y dinámico, construir una solución basada en procesos (Bizagi Limited, 2019). BIZAGI MODELER Este producto de Bizagi BPM Suite es una herramienta gratuita para el modelado y documentación de procesos. Este producto le permite visualmente diseñar, documentar y simular sus procesos, en forma ágil y sencilla, utilizando la notación BPMN (Business Process Model and Notation), un formato estándar de aceptación mundial para el modelado de procesos (Bizagi Limited, 2019). 17 Tabla N° 2.1. Elementos de modelado de BPMN (Bizagi Limited, 2019). 2.4. METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE PROCESOS Teniendo en cuenta que la adopción de la gestión por procesos en las entidades de la administración pública representa un cambio cultural, la presente Metodología busca facilitar y apoyar ese cambio. La Metodología hace énfasis en aspectos prioritarios que son indispensables para iniciar y avanzar en la implementación de la gestión por procesos. Asimismo, presenta orientaciones y pautas metodológicas para su implementación, las que deben desarrollarse por cada entidad dependiendo de su naturaleza, particularidades y nivel de avance (SGP/PCM, 2014). 18 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ENTIDAD 2.4.1. Se debe realizar un análisis del estado situacional, así como del grado de avance en que se encuentra la entidad, respecto de la gestión por procesos. La Metodología considera tres categorías de avance de las entidades de la administración pública en relación con la implementación de la gestión por procesos, de esa manera cada entidad podrá ubicar su categoría de avance y a su vez, podrá utilizar las estrategias que se plantean para abordar su desarrollo (SGP/PCM, 2014). GRADO DE AVANCE DE LA ENTIDAD ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR Grado de avance 1 a. No han realizado acciones sobre gestión por procesos. b. No han identificado procesos principales y no están documentados. a. Énfasis en fortalecimiento de capacidades. b. Pueden apoyarse con personal externo o consultoría. c. Aplicar la metodología en experiencia piloto. Grado de avance 2 a. Tienen acciones sobre la gestión por procesos. b. Han identificado y documentado procesos. a. Analizar integralmente la situación. b. Adoptar sistemas de gestión basados en la ISO 9000 para procesos principales. c. Énfasis en revisión, mejora y automatización de procesos. Grado de avance 3 a. Procesos identificados y documentados, forman parte de un sistema de gestión de calidad. b. Cuentan con sistemas de actualización y mejora. a. Profundizar sistemas de revisión, mejora y automatización a fin de abarcar todos los procesos. b. Realizar benchmarking con referentes nacionales o internacionales. c. Usar Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad. Tabla N° 2.2. Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos (SGP/PCM, 2014). 19 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS 2.4.2. Para identificar los procesos de la entidad, se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: a. Analizar el propósito de la entidad b. Identificar destinatarios de bienes y/o servicios, y proveedores c. Determinar los procesos de la entidad (SGP/PCM, 2014). A. ANALIZAR EL PROPÓSITO DE LA ENTIDAD Se debe realizar una revisión de la misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, y fines institucionales. Cuyo objetivo es comprender la razón de ser de la entidad. Es preciso mencionar, que la planificación estratégica debe estar alineada al propósito o razón de ser de la entidad. Es importante identificar claramente la manera cómo la entidad genera y agrega valor público y contribuye al cumplimiento de sus fines institucionales (SGP/PCM, 2014). B. IDENTIFICAR DESTINATARIOS DE BIENES Y SERVICIOS; Y LOS BIENES Y SERVICIOS QUE BRINDA LA ENTIDAD A partir del análisis precedente deben identificarse a todos los destinatarios de los bienes y servicios (clientes internos o externos); los cuales deben listarse en la segunda columna denominada destinatarios de los bienes y servicios, tal como se puede apreciar en la Tabla N° 2.2. Cuando la entidad tenga diferentes tipos de bienes y servicios, los destinatarios de éstos podrían agruparse en categorías (como se muestra en la primera columna de la tabla). Luego de esta identificación se debe recopilar, analizar y determinar los requisitos, necesidades y expectativas de los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios (SGP/PCM, 2014). Finalmente, debe determinarse la relación entre los destinatarios de bienes y servicios (clientes internos o externos); y los bienes y servicios (productos) que la entidad ofrece a cada uno de ellos para lo cual debe completar la Tabla N° 2.3. Matriz Cliente - Producto (SGP/PCM, 2014). 20 Tabla N° 2.3. Matriz Cliente - Producto (SGP/PCM, 2014). Es importante la comunicación frecuente con los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios y las partes interesadas, a fin de asegurar el entendimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas; y estar atento a los cambios que puedan producirse (SGP/PCM, 2014). C. DETERMINAR LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD A partir del análisis del propósito de la entidad y la identificación de los destinatarios de los bienes y servicios; y de los bienes y servicios que ofrece la entidad se debe determinar los procesos de la misma. La determinación debe hacerse mediante una relación simple o inventario de los procesos, considerando que el proceso de Nivel 0, es el proceso más agregado. Para ello puede emplearse el modelo de la Tabla Nº 2.4 Procesos de la entidad – nivel 0 (SGP/PCM, 2014). Tabla N° 2.4. Procesos de la entidad – nivel 0 (SGP/PCM, 2014). 21 Posterior a ello, se tiene que realizar el inventario de procesos de Nivel 1, o la desagregación del Proceso de Nivel 0. Para puede emplearse el modelo de la Tabla Nº 2.5. Procesos de la entidad – nivel (SGP/PCM, 2014). Tabla N° 2.5. Procesos de la entidad – nivel 1 (SGP/PCM, 2014). De igual forma, cada proceso de Nivel 1, se desagrega al Nivel 2 y de esta manera hasta el nivel que la entidad considere, dependiendo de la complejidad de cada proceso identificado. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla: Tabla N° 2.6. Procesos de la entidad – nivel 2 (SGP/PCM, 2014). D. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS ACTUALES (PROCESOS DE NIVEL 0) El Mapa de Procesos Nivel 0, es un documento que está compuesto por la representación gráfica de la secuencia e interacción de los diferentes procesos que tiene la entidad, clasificados en procesos estratégicos, operativos o misionales y de apoyo o soporte, y de las Fichas Técnicas de cada Proceso Nivel 0 (SGP/PCM, 2014). 22 El objetivo de este documento es identificar todos los procesos de nivel 0 y sus características. Para elaborar este documento, necesariamente se tiene que comprender las necesidades de la entidad, de los destinatarios de los bienes y servicios (clientes externos) y de las partes interesadas. Asimismo, es necesario alcanzar una comprensión, de la manera cómo la entidad desarrolla sus actividades, debe incluir la identificación de los procesos estratégicos, operativos o misionales y de apoyo o soporte; y revisar si éstos responden a las necesidades y desafíos de la entidad (SGP/PCM, 2014). D.1. REPRESENTACIÓN GRAFICA La representación gráfica del Mapa de Procesos Nivel 0 establece la interrelación y secuencia de los Procesos estratégicos, operativos o misionales y de apoyo o soporte, de igual forma muestra al ciudadano o destinatario de los bienes y servicios a ambos lados de los procesos, es decir, al lado izquierdo se debe mostrar a los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios con necesidades y al lado derecho se debe mostrar a los ciudadanos o destinatarios de los bienes y servicios con necesidades satisfechas. Como resultado de este paso tendremos una Mapa de Procesos Nivel 0 como el que se muestra a continuación (SGP/PCM, 2014). Figura N° 2.6. Mapa de Procesos nivel 0 (SGP/PCM, 2014). D.2. FICHA TÉCNICA DEL PROCESOS NIVEL 0 Se debe elaborar una Ficha Técnica por cada proceso de nivel 0, en coordinación con los dueños de los procesos, quienes deben revisar y validar cada ficha técnica. 23 La Ficha Técnica del Proceso Nivel 0 es un documento que describe los elementos que lo conforman, con el objeto de facilitar su comprensión y mostrarlo con claridad. Los elementos que como mínimo debe contener cada ficha técnica de proceso se representan en la Tabla N° 2.6 Tabla N° 2.6. Elementos de la Ficha Técnica del Proceso (SGP/PCM, 2014). 24 A continuación, se presenta un modelo para la elaboración las Fichas Técnicas de Procesos Nivel 0. Tabla N° 2.7. Elementos de la Ficha Técnica del Proceso - nivel 0 (SGP/PCM, 2014). E. DESCRIBIR LOS PROCESOS ACTUALES Para describir cada proceso de nivel 0, se debe identificar todos los procesos de nivel 1, 2, 3…, N, que lo conforman. Luego, se debe elaborar una Ficha de proceso para cada nivel 1, 2, 3…, hasta el penúltimo nivel. En tal sentido, para cada uno de los últimos niveles de proceso identificado (nivel N) se desarrolla su Ficha de Procedimiento y Diagrama de Flujo correspondiente. La elaboración de cada Manual está a cargo de todos los involucrados de la ejecución del proceso o procedimiento (SGP/PCM, 2014). 25 Figura N° 2.7. Representación gráfica del manual de gestión de procesos y procedimientos (SGP/PCM, 2014). Para describir los procesos de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de desagregación, se utilizará una Ficha de procesos por cada nivel desagregado. Para describir el último nivel del proceso se elabora el diagrama de flujo y la ficha de procedimiento o descripción narrativa, los cuales se complementan y muestran cómo funciona el proceso de último nivel identificado (SGP/PCM, 2014). E.1. DIAGRAMA DE BLOQUES El diagrama de bloques se utiliza para mostrar la desagregación del Proceso de nivel 0 hasta el último nivel de desagregación (Nivel N). Debe elaborarse tantos diagramas de bloques como procesos de nivel 0 se hayan definido (SGP/PCM, 2014). 26 Figura N° 2.8. Diagrama de bloques (SGP/PCM, 2014). E.2. FICHA DEL PROCESO DE NIVEL 1, 2, HASTA EL PENÚLTIMO NIVEL La Ficha de Proceso de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de desagregación, se utiliza para mostrar el objetivo del proceso, sus proveedores, entradas, salidas y destinatario de los bienes y servicios; y para mostrar, a través de un listado el siguiente nivel de desagregación. El Manual incluirá tantas Fichas de Proceso, como sea necesario, sin perder la visión del proceso general, tampoco se recomienda llegar al máximo nivel de detalle, puesto que la documentación podría no ser gestionable ágilmente. A continuación, se presenta un modelo con los elementos mínimos que debería contenerla Ficha de Proceso de nivel 1, 2, hasta el penúltimo nivel de desagregación (SGP/PCM, 2014). 27 Tabla N° 2.8. Modelo de ficha de proceso de nivel 1 - Proceso A1 (SGP/PCM, 2014). Tabla N° 2.9. Modelo de ficha de proceso de nivel 2 - Proceso A1.1 (SGP/PCM, 2014). 28 E.3. DIAGRAMAS DE FLUJO DE CADA PROCEDIMIENTO Es la representación gráfica que muestra la secuencia de actividades del proceso. Existen diferentes maneras de graficar un proceso, entre ellas se encuentra el Diagrama de Flujo. A la hora de elaborar los diagramas de flujo de cualquier proceso es importante tomar en cuenta lo siguiente: a. Incluir los diferentes actores que intervienen en el proceso es decir ¿quién lo hace? y ¿qué es lo que se hace? b. Reflejar el proceso “tal como es” (“as is”). El diseño de los procesos y la documentación que los respalda deben tener en cuenta las características de cada entidad, a fin de contar con: a. Un “sistema de gestión documentado” y no un “sistema de documentos”. b. Un “sistema de gestión que trabaje para nosotros” y no que “nosotros trabajemos para el sistema de gestión”. Al elaborar la Ficha de Procedimiento se debe cuidar la coherencia entre ésta y el diagrama de flujo. En la ficha también se debe asegurar la concordancia entre el objetivo, los indicadores que se establezcan para medir su cumplimiento, los controles y la naturaleza de las entradas, actividades y salidas (SGP/PCM, 2014). MEJORA DE LOS PROCESOS 2.4.3. El presente apartado se desarrollará de acuerdo a la modelación visual participativa, propuesto en el libro Gestión de Procesos en Rol Facilitador de Juan Bravo Carrasco de año 2015. La modelación visual participativa (MVP) es una forma de comunicación humana mediante modelos simples, visuales e intuitivos logrados gracias a la participación de todos los involucrados en el proceso. Este acuerdo se detalla en procedimientos que luego son adecuadamente implantados, culminando en que efectivamente arraigue la nueva forma de hacer las cosas. Es un lenguaje entre personas, el cual crea realidades, es generativo. Así la realidad se perfecciona y nunca vuelve a ser la misma. La MVP es también la base para tomar conciencia de cómo hacemos lo que hacemos, habilitándonos para el necesario perfeccionamiento (Bravo, 2015, p.93). 29 Las prácticas son: a. Elaborar el mapa de procesos, para lograr un modelo donde se identifiquen todos los procesos de la organización. b. Representar procesos, para lograr conocerlos mediante modelos simples e intuitivos, logrados en forma participativa, así se pueden gestionar y se capitaliza el conocimiento de la organización. c. Perfeccionar el proceso, en todo aspecto posible de lograr durante la modelación en forma simple. Se eliminan labores obsoletas, se agregan otras necesarias y se evitan contingencias, entre otras formas de perfeccionamiento. d. Elaborar el procedimiento, con el detalle de tareas, roles, planes de contingencia, tecnologías de apoyo, cumplimiento normativo y registros, entre otras definiciones. e. Implantar el procedimiento: para que efectivamente se aplique en la organización (Bravo, 2015, p.94). En la modelación de los procesos intervienen: a. Todos los participantes. Existen casos donde un mismo proceso es realizado en muchos lugares, por ejemplo, las sucursales de un banco, entonces se forma un grupo representativo para modelar y después los modelos se validan con todos los participantes. Sí, con todos, puede ser en diferentes talleres. b. El dueño del proceso para la toma de decisiones y la uniformidad. c. Las jefaturas de las áreas donde fluye para incorporar su conocimiento y lograr las aprobaciones correspondientes. d. Los analistas de procesos, en rol facilitador (Bravo, 2015, p.95). Antes de ver el detalle de cada práctica, revisemos aspectos generales de la modelación: A. LA MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA ES TRANSFORMADORA La acción de modelar procesos es una gran toma de consciencia de su existencia y de su forma. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. Se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operando en forma subconsciente, con “piloto automático”. Es inevitable que esto suceda durante la 30 modelación. Es una forma de romper la automaticidad en el acuerdo tácito del hacer del día a día. Es decir, el solo hecho de representar gráficamente el flujo del proceso de compras de artículos de oficina significa que tomamos consciencia del mismo, lo vemos y lo perfeccionamos. Parece magia, pero es una simple consecuencia de tomar consciencia, tal como sucede en cualquier aspecto de nuestra vida: dejar una adicción, avanzar en los estudios o mejorar la calidad de vida (Bravo, 2015, p.95). B. COMPONENTES DE LA MODELACIÓN VISUAL PARTICIPATIVA La modelación visual participativa consta de cuatro modelos, tal como se observa en la figura 2.9, que representan todo el hacer repetitivo de la organización, son: mapa de procesos, flujogramas de información, listas de tareas y procedimientos. Los revisaremos en las prácticas siguientes Figura N° 2.9. Modelación visual participativa (Bravo, 2015). 31 C. MODELOS SIMPLES E INTUITIVOS PARA TOMAR CONSCIENCIA Lograr la representación visual del hacer permite tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar; recuérdese: lo que no se ve, es como si no existiera (Bravo, 2015, p.96). Aunque cualquier tipo de modelo no sirve, si es difícil de entender será un obstáculo en lugar de una ayuda en la toma de consciencia. Todo modelo debe ser simple, visual e intuitivo: a. Simple, entendible por todas las personas de la organización. b. Visual, orientado a la totalidad de nuestro aprendizaje, en el sentido de comprender en forma holística una realidad. c. Intuitivo, porque nos hace sentido, se comprende con sólo mirarlo y ayuda a educar la intuición en el hacer correcto. Además, la modelación visual es: d. Permanente, no depende de la estrategia, de la priorización ni de un proyecto específico, es como pagar las remuneraciones o abrir las oficinas. Simplemente se hace porque la organización existe, por profesionalismo. Es inherente al hacer, como si fuera su sombra. e. Vigente, en cuanto refleja el hacer actual de la organización. f. Participativo, porque los modelos se construyen en conjunto con quienes realizan el hacer (Bravo, 2015, p.98). D. LA CLAVE DE LA MODELACIÓN VISUAL ES LO VISUAL Con este juego de palabras se enfatiza un aspecto práctico: los modelos deben estar a la vista. Lo que nunca debe suceder es que estos modelos estén solamente en manuales o en la intranet, donde es remota la probabilidad de que alguien los busque para su trabajo del día a día. ¿Cómo se logra que estén a la vista? Realizando un diseño del entorno físico para ubicar estos modelos, por ejemplo: a. Mapa de procesos: completo (dos o tres metros) en las paredes del área de procesos y eventualmente de la gerencia general. Puede estar parcial en las áreas donde se realiza el hacer. b. Flujograma de información: deben estar “pegados en las paredes”, lo cual puede 32 ser literal o metafórico, porque en algunas experiencias las “paredes” pueden ser móviles, tipo pizarra blanca con ruedas, en otras, pueden ser mesas o espacios disponibles en muebles. También podría emplearse una forma similar al exhibidor de copias de pinturas famosas, de esos que uno hojea en una tienda del rubro, como un cuaderno grande pegado en la pared. Lo importante es que esté a la vista de los varios roles participantes en el flujograma de información. c. Listas de tareas: en el puesto de trabajo del rol que las realiza, siempre a la vista, como los recordatorios en un papel autoadhesivo. Si el rol participa en muchos procesos y tiene poco espacio en su puesto de trabajo una fórmula puede ser una carpeta con las listas de tareas con títulos y pestañas grandes para facilitar el acceso. d. Procedimiento: especialmente la descripción del flujo, de fácil acceso, “a la mano” para la consulta permanente. En algunos casos, literalmente bajo el brazo. En general la lógica es: lo de uso más frecuente en primer lugar. Además el diseño de dónde y cómo ubicar los modelos debe ser realizado en conjunto con los roles participantes (Bravo, 2015, p.100). E. BENEFICIOS DE LA MODELACIÓN VISUAL Además de las contribuciones logradas durante la modelación, una vez que los modelos visuales existen se puede disfrutar otros grandes beneficios: a. Guiar el proceso, aplicando el simple hecho del superior rendimiento de lo visual para guiar el hacer del día a día. Muchas culturas antiguas así lo demuestran, sabemos de la historia de Egipto y de China gracias a su lenguaje visual. b. Lograr la visión de conjunto que ofrece el proceso, en lugar de “compartimentos estancos”, o “visión de feudos”. Ahora todos los participantes tienen la misma visión de la totalidad del proceso. c. Comunicar y enseñar los procesos, facilitando la inducción de nuevos participantes y elaborando un plan de capacitación más consistente. d. Disminuir los errores a la mitad ha sido una observación recurrente, de manera formal o como percepción. e. Lograr un gran avance en la profesionalización de una organización a través de tener su hacer representado y vigente. Es una forma de conocer el conocimiento que existe en la organización y hacer gestión del mismo. f. Estimular la participación, porque todos entienden y usan los modelos. Personas 33 sin ningún conocimiento previo, dominan en poco tiempo la modelación visual, lo cual facilita el compromiso personal y de equipo, de esta forma se reducen los motivos de conflicto y aumenta la motivación. g. Facilitar la actualización y optimización de los procesos, tanto en la faceta de mejora como de rediseño. Incluso ayuda a capturar las ideas de mejoramiento hasta de personas ajenas al proceso. h. Establecer las fronteras de cada proceso y las responsabilidades de las personas en cada etapa y en el proceso completo. i. Realizar talleres de mejora participativa de procesos e implementar la reacción competente a las contingencias. Entre otros que iremos revisando (Bravo, 2015, p.101). F. OTRAS ORIENTACIONES PARA LA MODELACIÓN VISUAL Las orientaciones para la modelación visual ayudan a obtener modelos prácticos, con mayor posibilidad de ser implementados. Son orientaciones que van más allá de las características universales del diseño de productos y servicios, tales como abstracción, cercanía, flexibilidad, portabilidad, factibilidad, etc. Se supone que ellas son conocidas (Bravo, 2015, p.103). Estas son orientaciones específicas para la modelación visual de procesos: Intuición El diseño es una tarea eminentemente creativa, por lo tanto, la intuición juega un rol preponderante. Esto se puede interpretar como de acuerdo con el sentido común o percepción. ¿Qué es la intuición? Hay quienes dicen que es una de las voces de la consciencia, una sensación de incomodidad que nos dice “cuidado, algo sobra o algo falta en el modelo”. Si hacemos caso de la intuición, veremos que tal vez algo cambió en la realidad o existe un problema de enfoque que verdaderamente afecta al diseño. También la intuición aplica sobre los usuarios del respectivo modelo, porque en la medida que el modelo sea simple, claro y preciso, se está educando la intuición en el hacer correcto (Bravo, 2015, p.103). Simplicidad Habitualmente, la elegancia va de la mano con la simplicidad, es más, se podría plantear la 34 siguiente regla: si el diseño se ve complicado, hágalo otra vez. Solamente hay que darse por satisfecho cuando el diseño es y se ve fácil de entender, lo cual puede llevar bastante esfuerzo, pero es una excelente inversión. Existe simplicidad en el diseño cuando lo entienden los demás, especialmente el participante del proceso, y cuando se siente que es simple. La simplicidad también se refleja en mantener una solución “limpia”, sin ingeniosidades ni particularizaciones innecesarias (Bravo, 2015, p.104). Diseño centrado en el cliente Diseño centrado en el cliente significa simplemente reconocer que él es el destinatario final del hacer de la organización. El diseñador debe “empaparse” de la realidad del cliente y ofrecerle soluciones a su problema, dejando de lado las “recetas”, soluciones pre hechas y venta de herramientas, las cuales son sólo un antecedente más. Esto es vital, porque veremos que modelar un proceso siempre es una labor de diseño. Es tan natural la aplicación de la orientación al cliente porque proviene de una de las características más intrínsecamente humanas: el deseo de servir. Por eso es que cuando no lo hacemos o pretendemos tomar en cuenta sólo nuestro interés, alguna señal nos envía la consciencia. También tiene que ver con el comportamiento ético: un verdadero profesional es aquel que soluciona el problema del cliente de la mejor forma, no quien aplica la técnica más moderna, de alto costo, usa los productos más sofisticados o antepone sus intereses personales (Bravo, 2015, p.104). Totalidad El diseño del proceso debe considerar todos los elementos. La totalidad responde a la necesidad de una visión holística del problema. Lo importante es captar la realidad y llevarla a los modelos. Por ejemplo, el mapa de procesos muestra la totalidad de cada proceso, independiente del nivel de detalle expresado en los flujogramas de información. En otra mirada, el proceso es parte de lo que llamamos modelo integral del cambio, con sus facetas: estrategia, personas, procesos, estructura, tecnología (Bravo, 2015, p.104). 35 Calidad de la información Un aspecto crítico del trabajo a realizar en el diseño, es asegurar la calidad del manejo de datos del proceso, donde existen múltiples fórmulas, ya sea aumentando oportunidad o confiabilidad, tal como validar exhaustivamente los datos en el momento que ingresan al computador. Algunos principios respecto al manejo de datos: a. Se ingresan una sola vez. b. Con todas las validaciones necesarias. c. En el punto de origen. d. Por el mismo originador. e. Se almacenan en forma no redundante. f. Siguiendo modelos por todos conocidos. g. Los puede usar cualquier usuario autorizado (Bravo, 2015, p.105). 2.4.3.1. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS El objetivo de esta práctica es lograr un modelo donde se pueda ver todos los procesos de la organización. El mapa de procesos permite reconocer la totalidad del hacer de la organización y ubicar en su contexto cualquier proceso específico. Es una mirada holística, amplia, a todo el hacer repetitivo, ya sea frecuente, tal como comprar y vender, o esporádico, tal como tramitar multas de la Inspección del Trabajo o elaborar el balance. Al incluir todo el hacer de la organización se hace más fácil identificar cuales procesos agregan o no valor. Desde este punto de vista, es un modelo vital para elaborar un plan estratégico, porque ayudará a tomar consciencia visual de nuestra misión y facilitará tomar decisiones respecto a cuáles procesos deben permanecer y cuáles deben rediseñarse, entre muchas otras opciones Esa es la idea de la modelación visual. Incluye tres secciones: a. Procesos de la estrategia: Va arriba y su objetivo es la dirección de la organización con base en un plan estratégico. b. Procesos de la misión: Van al centro y derivan directamente de la misión. También se les llama procesos de misión o misionarios. c. Procesos de apoyo: Van abajo y dan soporte a todos los procesos de la organización (Bravo, 2015, p.106). 36 A. EL MAPA DE PROCESOS NO INCLUYE ÁREAS En las definiciones vimos que los procesos le pertenecen a la organización y no a áreas específicas. La forma de diagramar en por una agrupación lógica de etapas, independiente de que varias etapas pasen por una misma área o que una etapa pase por varias áreas. Veremos que las áreas aparecen a nivel del flujograma de información, por otra parte, para cualquier análisis se complementa el mapa de procesos con otro modelo conocido, el organigrama de la empresa (Bravo, 2015, p.107). B. CONVENCIONES DE DIAGRAMACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS Reservamos la palabra proceso para referirnos a una totalidad de acciones. Todo proceso tiene la característica de ser transversal a las áreas funcionales, el desafío es representar esta realidad. Se trata de un solo mapa con un tamaño promedio de unos tres metros cuadrados. El mapa de procesos debe ser fácil de entender aunque su construcción merece un cuidado especial para llegar a esa simplicidad. Algunas características de la diagramación: a. Se lee de izquierda a derecha en caso de etapas secuenciales. b. Se lee de arriba hacia abajo en el caso de etapas paralelas (variantes). c. Con mayúscula la primera letra del nombre de proceso o etapa. d. Cuando los nombres de las etapas son iguales pero las acciones son diferentes, se dibujan por separado. e. Verbos en infinitivo para los procesos y etapas (capacitar, contratar, etc.) agregando más palabras en la medida que sea estrictamente necesario. Cuidar de no exceder una línea. f. Los nombres de los recuadros son una extensión del nombre del recuadro mayor que va con el verbo en infinitivo, por ejemplo, dentro de la etapa Vender aparecen dos variantes, la lectura sería así: Vender con entrega en la tienda y Vender con despacho a domicilio. g. Sustantivos en el caso del nombre de los contenedores de procesos de apoyo en el mapa de procesos (porque son nombres propios). h. No se usan flechas, porque afectan el vistazo, la visión global (Bravo, 2015, p.118). 37 2.4.3.2. REPRESENTAR PROCESOS El objetivo de la práctica es representar los procesos mediante flujogramas de información (FI), los cuales se complementan con listas de tareas y de contingencias. Esto da inicio a la gestión de esos procesos y a capitalizar el conocimiento de la organización (Bravo, 2015, p.124). A. ¿QUÉ ES EL FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN? El flujograma de información es el medio para representar visualmente las actividades e interacciones de un proceso simple o de una etapa de uno complejo. El objetivo es apreciar la transversalidad del flujo, donde nada está aislado. Utilizamos una línea gruesa para representar el flujo, un camino robusto que se cumple, no se cae por las contingencias, es predecible, estable y correcto. Las actividades pueden ser realizadas por una o un conjunto de personas que desempeñan sólo un rol en ese momento. El FI no es para ver el detalle de cada actividad, para eso la modelación visual dispone de otro modelo: la lista de tareas de una actividad. Los flujogramas de información son modelos a escala humana, porque se logra una representación simple entendible por las personas que operan el proceso. Es posible gracias a que ellos cooperan en la modelación (Bravo, 2015, p.125). B. COMPRENSIÓN INTUITIVA Lo más importante del flujograma de información es la comprensión intuitiva, en otras palabras, que se entienda “a la primera”. Una forma de lograrlo es mediante una secuencia que sigue la temporalidad, la flecha del tiempo. Una actividad que se realiza después en la secuencia de tiempo se dibuja más abajo en el flujo. Así como no podemos retroceder en el tiempo, no podemos ingresar a una actividad desde abajo o desde la derecha. Con la comprensión intuitiva es posible recordar el proceso para el uso en el día a día. Decimos “recordar” porque todo participante del proceso debería haber cooperado en su elaboración o haber sido entrenado. Para lograr recordar es necesario que el flujograma de información esté a la vista de los roles que participan en el proceso, también debería estar en la red computacional, a disposición de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja adicional de poder emplear mecanismos de búsqueda más rápidos y permitir un trabajo grupal bien coordinado en la 38 operación, estudio y discusión de los procesos, sin embargo, no reemplaza al flujograma de información visible “en la pared”. Al igual que en el caso del mapa de procesos, es posible entenderlo con pocas explicaciones. Otra regla para lograr la comprensión intuitiva es no exceder siete actividades en un flujograma de información, es lo máximo que podemos observar en un “vistazo” (Bravo, 2015, p.126). C. CRITERIO CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS Para simplificar y facilitar la lectura, la nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los eventos. Esto es clave, significa que no se mezclan las contingencias con el curso normal. Es un criterio práctico y profundo que busca robustecer el hacer correcto. Lo veremos en detalle en esta misma práctica (Bravo, 2015, p.127). D. FORMA DE ELABORAR EL FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN La elaboración del flujograma de información sigue una serie de orientaciones para lograr la simplicidad y la comprensión intuitiva: 1. Pocas palabras dentro de las cajas: El FI existe para que lo vean quienes lo conocen, por lo tanto, el texto dentro de las cajas debe ser mínimo (un verbo y en forma excepcional un sustantivo) y con sentido para los participantes del proceso. Si un auditor u otro profesional desea verlo ocasionalmente, se apoyará en el procedimiento. 2. Incluye el detalle: Por ejemplo, si una orden de compra tiene cuatro ejemplares (un original y tres copias), en el diagrama debe indicarse el destino de cada uno de ellos, es decir, cada “rama” debe ser explorada. También corresponde al concepto de atomicidad conservar el orden de cada ejemplar de un documento, porque no es lo mismo recibir el ejemplar “uno” que el ejemplar “tres” del formulario, sobre todo si se usa papel autocopiativo. 3. Incluye la estructura organizacional: representada por las columnas que están de fondo. Llega hasta el nivel de roles de un cargo. 4. El inicio de un proceso: puede ocurrir en la misma columna donde está la primera actividad del proceso. Es poco habitual pero válido. 5. No incluye comentarios: debe ser auto explicativo para quienes lo conocen. 39 Quienes no lo conocen podrán ver el detalle en el procedimiento. 6. El paso de un formulario a través de una actividad: normalmente significa que algo se hizo sobre el documento, aunque sea una marca de revisado, por ejemplo, cotizó el señor Juan Pérez, el 30/3/2013 a las 9:30 horas. Para efectos del flujograma de información, el documento se marca con una comilla simple (apóstrofo o apóstrofe). Se acumulan, porque si pasa por tres actividades, tendrá al final tres comillas simples. 7. Si es fotocopia: mantiene el nombre del documento más una letra c minúscula. Por ejemplo para una fotocopia del ejemplar 3 de la Guía de Despacho, sería GD3’c, 8. Mínimo de codos: se logra a través de revisar el flujograma de información para evitar los quiebres de las líneas, generalmente esta revisión se realiza desde atrás hacia adelante. 9. Entradas y salidas de líneas a desde actividades, óvalos y otros símbolos en la línea de flujo: la entrada es siempre desde la izquierda o desde arriba, la salida es siempre hacia abajo o hacia la derecha, tal como leemos (en Occidente), además, la entrada y salida de una actividad debe ser en la misma dirección, horizontal o vertical. En la figura 2.10 se muestra gráficamente la forma correcta e incorrecta de la dirección de la línea de flujo (la línea gruesa). Figura N° 2.10. Dirección de entrada y salida de la línea de flujo (Bravo, 2015). Es un diagrama que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos. Es muy importante en la modelación visual conversar sobre un flujo que todos puedan ver, por básico que sea. Sólo así lograremos aplicar mucho más de nuestras capacidades, además del intelecto, lo visual e intuitivo (Bravo, 2015, p.131). 40 E. ESTÁNDARES DE USO RELACIONADOS CON LA NOTACIÓN a. Toda etapa o proceso interno debe existir en el mapa de procesos, en el flujograma de información se anota su nombre cerca del conector para relacionar (nunca dentro). b. Título del FI: a la izquierda, Arial 18 con negrita, en minúscula con la primera letra mayúscula (tipo oración). A la derecha el nombre del proceso, tipo oración Arial 16 sin negrita.0 c. Nombres de áreas y roles: Arial 12 en mayúscula. d. Grosor de la línea gruesa: 4 puntos. e. Grosor de las líneas delgadas: 0,75 puntos. f. Grosor de líneas de documentos, círculos, óvalos y otros: 0.75 g. Grosor de líneas entre roles: 0.25 h. Tamaño de una actividad: alto 1,7 x 3 cm. Puede ser un poco menos si está cerca del límite de 7 actividades en el FI. Puede ser un poco más si son pocas. Todas las actividades del FI deben tener el mismo tamaño. i. Nombre de la actividad: Arial 14. Tipo oración. j. Tamaño de los documentos y archivos: aproximadamente la cuarta parte del tamaño de una actividad. Siglas dentro del símbolo: mayúsculas en Arial 11. Cuando lleva comilla ésta va en Arial 16 para distinguirla. k. Siglas y nombres de documentos en el pie de página: Arial 12. l. Nombres de otras etapas y procesos: Arial 11 con mayúscula (Bravo, 2015, p.131). F. NOTACIÓN EN LA ELABORACIÓN DEL FI La notación usada en los flujogramas de información tiene como característica la simplicidad y el uso de pocos símbolos, tal como vemos en la Tabla 2.11. Es una forma de facilitar la participación de todos (Bravo, 2015, p.131). 41 Tabla N° 2.11. Simbología usada en los flujogramas de información (Bravo, 2015). G. CONVENCIONES Algunas convenciones para elaborar flujogramas de información: a. Al referirse a documentos, se usa decir ejemplares (Nº 1, 2, etc.) en lugar de original y copias. Entonces, el ejemplar 1 será el que llamábamos original, el ejemplar 2 sería la copia 1 y así sucesivamente. b. Los procesos, etapas, actividades y tareas siempre comienzan con un verbo en infinitivo y sólo en casos excepcionales se le acompaña de un sustantivo: por ejemplo, preparar despacho. 42 c. En el caso de la actividad con apoyo de sistema computacional (el rectángulo con doble línea a los lados) no aplica cuando sólo se usa una herramienta de escritorio en forma local. Sí aplica cuando se trata, por ejemplo, de planillas en Excel o archivos de Access compartidos entre actividades de diferentes roles porque simulan o son parecidos a un sistema computacional. d. Buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si cuatro variantes de una etapa de compras terminan en la misma forma de pago al proveedor, debería haber una sola etapa de “pago al proveedor”, así se construye un solo FI para esta acción. e. Cuando en un FI la acción se detiene y continua un tiempo después, por ejemplo, a la espera de una verificación externa que demora un mes, se incluye una línea punteada indicando el salto de tiempo. Como en las películas cuando dice: “un año después”. f. No obstaculizar el flujo. La línea conecta actividades mediante algún medio que puede ir sobre o bajo la línea. En este ejemplo, forma incorrecta, un documento corta la línea de flujo. Figura N° 2.11. Obstáculo de la línea de flujo, (Bravo, 2015). g. Los documentos aparecen en la columna donde se generan la primera vez, no llevan línea (excepto que se archiven). No desaparecen, sino que se destruyen, archivan o siguen a otro proceso. h. En el caso de las interacciones internas, el círculo se dibuja al mismo nivel de la actividad cuando es interacción y con entrada por arriba cuando se envía información que se usará después. En el caso de aprobaciones que obtiene un rol de otro es suficiente con el círculo como interacción, como el empleado que le pide a su jefe que le firme el permiso administrativo que corresponde por reglamento, donde el empleado no le envía el documento al jefe sino que le pide su firma sin desprenderse del mismo. 43 Así como en el caso del tamaño de actividades, los tamaños de letra pueden variar levemente para efectos de ajustar a un espacio disponible, especialmente cuando el FI se acerca a las 7 actividades (Bravo, 2015, p.133). H. RECOMENDACIONES a. Use un cuadrado con grosor 0.25 para el borde exterior. b. Para comenzar a elaborar un FI lo primero es preguntar por los roles que participan y anotarlos en el título de las columnas, luego se dibuja la secuencia de actividades. c. Al comienzo es más rápido realizar los borradores en papel, puede usar de aquellos lápices que se borran. Luego de varias iteraciones, cuando el FI parezca razonable. d. Para unir elementos se emplean los conectores, no es necesario unir trozos de líneas. e. Las actividades no se numeran, porque lo normal es que sean pocas (hasta 7) y es fácil ver si están todas. Además, como el flujogramas de información es dinámico, se hace difícil el cambio de numeración al agregar o eliminar actividades. f. Dejar claro en la primera tarea de una actividad el evento activador. Por ejemplo, recibir al cliente (Bravo, 2015, p.134). Existen otros elementos relacionados con el FI que no detallamos porque son propios del quehacer normal de la organización y a los cuales también es necesario poner atención, porque son aspectos que facilitan las acciones si están bien considerados o las obstaculizan si no están, por ejemplo: a. Personas motivadas y con las debidas competencias. b. Flujos físicos del trabajo, tal como la cercanía entre el administrativo y el despachador o el desplazamiento que debe hacer el cliente y que obviamente debe ser fluido. c. Insumos, tales como los formularios, carpetas, archivadores y todos los elementos de oficina, los cuales deberían existir y estar a la mano, con procesos sencillos de reposición y de control del stock. d. Elementos de infraestructura, tales como sillas ergonómicas, escritorios y mesones adecuados, computadores y demás apoyo tecnológico, en buenas condiciones y de acuerdo con los requerimientos (Bravo, 2015, p.134). 44 I. COMO UNA LISTA DE COMPRAS Con la lista de tareas se trabaja de forma similar a cómo lo hace la dueña de casa con la lista de compras para el supermercado: a. Como un simple apoyo visual cuando se trata de pocos productos o de compras habituales. b. Como una lista de chequeo cuando la lista es extensa o poco habitual, como al probar una nueva receta. ¿Qué sucede cuando no lleva la lista? Atrae el caos, porque corre el riesgo de comprar de menos o, más frecuente, de más. Incluso podría volver a su casa sin el producto que motivó la ida al supermercado. La lista de tareas se emplea como un apoyo visual cuando la actividad es simple y repetitiva. El despachador realiza esta actividad varias veces en el día. Se emplea como una lista de chequeo cuando la actividad es compleja o poco frecuente, por ejemplo: Devolver productos a un proveedor sucede en promedio una vez al mes. ¿Y si no existe lista de tareas? También se atrae el caos, con graves consecuencias para la organización y sus clientes en términos de errores y malas prácticas (Bravo, 2015, p.136). J. NO CONFUNDIR ACTIVIDADES CON TAREAS Desde el punto de vista del flujo, cuando hay dos o más actividades seguidas en la misma columna, lo más probable es que sean tareas. Figura N° 2.12. Flujograma de información erróneo de una etapa, (Bravo, 2015). 45 Figura N° 2.13. Flujograma de información correcto de una etapa, (Bravo, 2015). En la primera versión se observan tres actividades seguidas que realiza el analista en el mismo bloque de tiempo: Estudiar, Elaborar y Emitir. Se trata de un error de representación, son tareas de una sola actividad. En la segunda versión se reemplazó las tres tareas por la actividad “Analizar impacto”. Nótese que el FI es más simple y legible que el primero. En “Analizar impacto” no incluimos la siguiente actividad del analista: “Planear desarrollo” porque tiene otras entradas y salidas y el flujo viene desde otro rol. Está bien en este caso que se presenten ambas en la columna (Bravo, 2015, p.137). K. COMPONENTES DEL FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN El flujograma de información incluye unidades organizacionales, actividades, interacciones y registros: 1. Las unidades organizacionales están indicadas en columnas, cada una representa un rol, lo cual es más preciso que el cargo, puede ser la misma persona que en un momento es administrativo y en otro es despachador, tal como en una sucursal pequeña. Cuando no se justifica agregar más columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento, será suficiente incorporar una columna que represente al conjunto. 46 Es deseable disponer de una base de roles que derive desde el organigrama, de esta forma se minimiza el riesgo de nombrar de diferente manera al mismo rol en diferentes flujogramas de información. Incluso podría disponerse de una base de roles externos habituales. También se considera un rol la función de un Comité que participa en el proceso. En este caso el título de la columna dirá, por ejemplo: Comité de aprobación del presupuesto. Luego, en el procedimiento se detalla que está conformado por los gerentes que correspondan más el jefe del proyecto. 2. Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un rol (puede ser una persona o un comité) en un bloque de tiempo. Tiene entradas y salidas precisas y está formada por un conjunto de tareas concretas. Es una operación de transformación de insumos en productos que debe agregar valor. Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. Una actividad no tiene finalidad por sí misma, porque es parte de la secuencia de un proceso, el que le da sentido. Es cumplir un hito que también se enuncia como un objetivo. 3. Las interacciones son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede entremedio de las actividades, aspectos que generalmente quedan en “tierra de nadie”. Por ejemplo, tanto el administrativo como el despachador pueden estar haciendo bien su trabajo. Sin embargo, se comienzan a acumular pedidos en la carpeta y a elevar los tiempos en la entrega inmediata, con varios clientes esperando. Tal vez un gerente ordenó llenar la bodega con más mercadería de la que puede recibir. Tal vez se pierden Guías de Despacho porque el diseño anterior del flujo contemplaba dejar la carpeta en un lugar donde se pueden caer documentos. Con las interacciones vemos la totalidad del flujo, no sólo el conjunto de actividades. 4. A nivel del flujograma de información los registros son entradas, salidas y datos almacenados del proceso que se observan en las interacciones. Se incluyen informes, archivos, formularios que se mueven dentro del proceso. En el procedimiento se detallan (Bravo, 2015, p.139). 2.4.3.3. PERFECCIONAR EL PROCESO La condición de entrada son los modelos del proceso actual con la lista de contingencias. La forma de perfeccionar es mediante dos caminos. El primero es una serie 47 de preguntas de facilitación que ayudan a observar el proceso y apreciar que se pueden lograr pequeños cambios. Se divide en preguntas generales de facilitación y otras desde el MIC (modelo integral del cambio). El segundo es mediante el análisis de las contingencias. Luego se elabora el procedimiento, tal como se aprecia en la figura 2.14 (Bravo, 2015, p.151). Figura N° 2.14. Desde la representación se perfecciona el proceso, (Bravo, 2015). Los cambios que no se puedan lograr durante la modelación se presentan en una lista de oportunidades de mejora. Pueden ser buenas ideas, pero se trata de cambios que requieren más tiempo para ser planeados, así como lograr aprobaciones y presupuesto (Bravo, 2015, p.151). A. MEJOR COMUNICACIÓN INTERNA Es importante destacar este aspecto de objetivar las interacciones gracias a la formalización del proceso. Gracias a la modelación, ahora el proceso ya no está sujeto a las arbitrariedades de alguien con experiencia ni a la subjetividad de una jefatura. Se evita así esa gran fuente de conflicto que seguramente usted ha experimentado cuando su jefe le pide algo poco claro o sólo le habla desde la experiencia pero al día siguiente cambia la instrucción (Bravo, 2015, p.154). 48 B. PREGUNTAS DE FACILITACIÓN Se refiere a una serie de preguntas simples que ayudan a observar facetas del proceso, el cual se logra perfeccionar gracias a las respuestas que ofrecen los mismos participantes, no es un diagnóstico del proceso. Luego de obtener respuestas el facilitador agrega: ¿qué se puede lograr implementar durante la modelación? Eso es lo que se aplica y lo que queda como registro en el documento. Se anota como OMF (Oportunidad de Mejora Futura) cuando la respuesta se refiere a acciones que no se alcanzan a implementar durante la modelación, ya sea que requieran mayor estudio o presupuesto (Bravo, 2015, p.153). 1. ¿EXISTEN GATOS AMARRADOS? ¿CÓMO SE LIBERAN? Se puede resumir en “volver un proceso a la lógica”. Prácticamente sin proponérnoslo, modelar un proceso nos permite descubrir y liberar los “gatos amarrados”. Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de un proceso queden obsoletas. El acto de describir detecta los absurdos del proceso y lo trae de regreso a la lógica. Por ejemplo, dejar de archivar documentos o pedir datos que no se usan. También encontraremos zonas del proceso tan confusas que hubiera sido preferible que no existieran, se trata de actividades o tareas repetidas sin ninguna justificación, además de pasos innecesarios y movimientos improductivos de documentos, entre otras detecciones tan evidentes que no requieren de un estudio, son una simple consecuencia de modelar y de hacer preguntas ingenuas: ¿por qué hace esto?, ¿a quién se lo envía?, ¿por qué el jefe sólo aprueba a veces?, entre muchas otras (Bravo, 2015, p.153). 2. ¿SE OBSERVAN CARENCIAS EVIDENTES? Cuando un proceso se modela por primera vez generalmente se encuentran zonas oscuras donde un hacer evidente no se hace, como cuando en el proceso Contratar no se avisa oportunamente a sistemas o recursos físicos que alguien será contratado y luego cuando esa persona llega no tiene escritorio ni punto de red y es el jefe quien debe “apagar el incendio” esforzándose para lograr esos recursos. Nuevamente las preguntas ingenuas ayudan a resolver carencias evidentes. Otra gran fuente de carencias evidentes son las confirmaciones de recepción de documentos, de correos y de otros medios de comunicación (Bravo, 2015, p.154). 49 3. ¿SE PUEDE UNIFORMAR EL PROCESO? Cuando se modela un proceso y se consulta a los diferentes participantes, a veces las respuestas respecto al hacer supuestamente común son diversas, más todavía cuando el proceso opera en ubicaciones distintas: sucursales, oficinas regionales, sedes u otras. En lugar de haber una sola manera de trabajar aceptada generalmente como modelo, se usan diariamente, digamos, 50 o 100 maneras diferentes para hacer cada elemento de trabajo. Puede que todas las formas estén bien, pero tratándose del mismo hacer de la organización es indispensable uniformar. Ya sea el proceso de comprar, capacitar, entregar un producto o atender un cliente son parte del patrimonio de la organización y deben estar uniformados (Bravo, 2015, p.154). 4. ¿CARECE DE CONTROLES BÁSICOS? ¿SE PUEDE AGREGAR AUTOCONTROL? Los controles básicos son tareas integradas en la actividad tales como cuadrar un total, verificar la salida de productos contra los documentos correspondientes o confirmar que la persona es quien dice ser. Son controles tan elementales que no vienen desde la gestión de riesgos o desde la auditoría, surgen porque los mismos participantes, el dueño del proceso, las jefaturas de áreas o los analistas que actúan como facilitadores, hacen preguntas simples acerca de la confiabilidad del proceso. También se interpreta como “incorporar los controles correctos”, saliendo, por ejemplo, del absurdo de tener actividades duplicadas porque no se confía en la persona que hace el trabajo la primera vez. También se pregunta sobre el autocontrol, una verificación de la calidad del producto de la actividad. Sea una parte de un zapato, emitir un documento o elaborar un programa de computador, la idea es verificar la calidad de lo realizado por la misma persona que hizo las tareas, no un tercero. Para esto, emplea medios de verificación y finalmente una lista de chequeo. Por medios de verificación entendemos realizar una serie de pruebas formales sobre el producto de la actividad, tal como pruebas para asegurar que el código de computador está bien construido o asegurar que un paciente efectivamente respira cuando se le instala un tubo para ese efecto (Bravo, 2015, p.155). 50 5. ¿SE CUMPLE CON TODO EL ASPECTO NORMATIVO? ¿SE EXCEDE EL CUMPLIMIENTO? Cualquier proceso tiene alta probabilidad de estar regulado por instructivos internos, por leyes que le afectan o por normas a las cuales la organización está suscrita, entre otros aspectos del cumplimiento normativo. Entonces, la pregunta ayuda en dos sentidos, tomar consciencia del aspecto normativo que afecta al proceso y revisar si efectivamente se cumple con lo que corresponda (Bravo, 2015, p.155). 6. ¿LOS SISTEMAS COMPUTACIONALES SE USAN CORRECTAMENTE? ¿SE CONOCE TODA LA FUNCIONALIDAD? ¿LOS MANUALES DE USUARIO ESTÁN ACTUALIZADOS? Es frecuente observar brechas entre la funcionalidad que ofrece una aplicación computacional y el uso que se le da. A veces existe funcionalidad simplemente desconocida. En esto los manuales actualizados, la capacitación de los usuarios y el buen uso de la aplicación son aspectos vitales. No hablamos aquí de modificar el software, eso sería una oportunidad de mejora futura, sino simplemente usar bien lo que existe (Bravo, 2015, p.156). 7. LOS FORMULARIOS: ¿SON FÁCILES DE LLENAR? ¿TIENEN CAMPOS DE MÁS O DE MENOS? ¿SON FÁCILES DE IDENTIFICAR? ¿ESTÁN ESTANDARIZADOS? De una u otra forma la modelación afectará a los formularios de los procesos, hablamos de guías de despacho, facturas, órdenes de compra, notas de venta y muchos más. Además, es frecuente detectar inconsistencias entre los formularios y el hacer lógico que se está documentando. Entonces, el diseño de formularios provee un componente vital para perfeccionar el proceso y formalizar los registros del proceso. Veremos que cada formulario debe tener un detalle en un instructivo, donde se explique el diseño y se indique como llenar cada campo, además de aspectos generales como estos: Numeración: Cada formulario debería contener dos números: el primero, normalmente poco destacado en el extremo superior izquierdo, es el número de formulario, el que permite identificar a todos los diferentes formularios de la empresa y mantener un archivo 51 ordenado en el área de organización y métodos o en otra que se encargue de la centralización y control de impresión. El segundo, normalmente muy destacado en el extremo superior derecho es el número correlativo del formulario, utilizado por el usuario. A este número se agrega, a veces, una serie alfabética (una letra). Además, es aconsejable imprimir el folio desde-hasta (por ejemplo, número correlativo desde 1 a 1000) en algún lugar poco destacado, normalmente en forma transversal en el borde derecho (Bravo, 2015, p.156). Facilidad de uso: Los formularios deben ser diseñados buscando la mayor facilidad de uso, ojalá auto explicativos. Buscar en el reverso o en un “manual de llenado” puede ser válido en formularios altamente complejos y especializados, sin embargo, generalmente no es necesario. Incluso los formularios crónicamente difíciles de leer como los de aduanas o de impuestos se están simplificando en beneficio de los usuarios, especialmente con el uso de Internet (Bravo, 2015, p.157). Orientación al cliente: La orientación al cliente se entiende en dos aspectos. Primero, en el sentido de naturalidad para el usuario, a través de evitar abreviaturas y códigos, usar letras grandes, lenguaje sencillo, juego de colores que resalten lo importante, llenar desde arriba hacia abajo, con numeración adecuada y explicaciones claras. Segundo, en el sentido de diseñar un formulario adecuado a las características del grupo objetivo de usuarios hacia quienes va dirigido (Bravo, 2015, p.157). Incluir sólo la información necesaria: Se requiere determinar el contenido preciso de un formulario. Los datos innecesarios provocarán exceso de documentación, molestias al usuario, problemas en la institución para discriminar la información utilizable y aumento de costos por el mayor tamaño del formulario y las horas de procesamiento. Además, crean una expectativa de que algo se hará con los datos y al no cumplirse se genera insatisfacción, como cuando se pide la fecha de nacimiento y la persona cree que le saludaran en su cumpleaños (Bravo, 2015, p.157). Estandarización interna: Se debería estandarizar el encabezado de formularios, el tipo de letr